Stellantis, tutti in ufficio entro il 2027. Ma in ufficio non c’è nessuno

In Francia i sindacati hanno fermato l'addio allo smartworking. In Italia il piano va avanti: da questo settembre si sale al 60% di presenza in ufficio. E chi ci lavora dice già che nei giorni in sede non incontra i propri colleghi.

Il 9 febbraio Antonio Filosa, amministratore delegato di Stellantis, parla ai dipendenti in una plenaria e fa un annuncio ripreso da tutti: «Cari colleghi, è tempo di tornare in ufficio». Il programma esisteva già dal 2025 e si chiamava Back together, ma prevedeva solo un aumento graduale dei giorni in sede. Dopo quella riunione diventa altro: azzeramento dello smartworking e rientro al 100% entro il 2027.

Il percorso è scandito. Presenza obbligatoria al 60% entro settembre 2026 — cioè adesso — e presenza totale entro la fine del 2027, quando sarà pronta la palazzina ristrutturata di corso Agnelli. Non riguarda solo Torino: anche Modena, Pomigliano e Roma avranno piani di riorganizzazione simili.

C'è poi una scadenza di cui si è parlato molto meno. Il contratto specifico di lavoro scade a fine 2026, e le parti hanno incaricato le commissioni welfare e pari opportunità di preparare proposte su quali categorie di lavoratori potranno mantenere il lavoro agile. Tradotto: il regime definitivo dello smartworking in Stellantis non si decide in una plenaria, si decide al tavolo del rinnovo contrattuale entro dicembre.

Poi succede una cosa interessante. In Francia i sindacati protestano, una consultazione della CFE-CGC registra il 95% (!) di contrari, e il 24 giugno l'azienda si ferma: resta il modello ibrido, tre giorni in sede e due da remoto. In Italia invece non risulta nessun passo indietro: l'ultimo aggiornamento sindacale, del 20 maggio, dà il piano confermato.

Si potrebbe leggere come l'ennesima puntata della guerra tra ufficio e casa. Ma la nostra analisi non sarebbe a fuoco, perché messa nei termini di una contrapposizione rimarrebbe sterile e improduttiva.

La domanda da porsi

Il punto non è dove si lavora. Il punto è che si può passare l'intera giornata in contatto con altri esseri umani — chiamate, chat, riunioni, notifiche… — e sentirsi comunque profondamente soli. Non è un paradosso retorico, è una condizione documentata, e per chi la vive è confusa proprio perché non torna. Se fossi isolato lo capiresti. Ma non sei isolato: hai parlato con undici persone stamattina (!). Però ti senti solo.

I modelli classici della solitudine sul lavoro qui aiutano solo in parte, perché spiegano cosa succede quando il contatto è scarso o le relazioni sono cattive. Però non spiegano come e perché la solitudine può nascere e resistere anche quando l'interazione è frequente, continua, quotidiana.

Solitudine organizzativa

A luglio di quest'anno è stato pubblicato un interessante studio su Frontiers in Organizational Psychology, una ricerca che dà un nome a questo fenomeno. Lo chiama solitudine organizzativa. È la condizione di chi non si sente sufficientemente legato a relazioni di lavoro significative. Proprio mentre l'interazione digitale è costante.

Si tratta di un articolo teorico, non uno studio con dati nuovi. Il suo valore non è misurare il fenomeno ma è smontarlo in pezzi riconoscibili. E i quattro pezzi che individua, più o meno, li conosciamo tutti.

1. Le relazioni si assottigliano. Ogni scambio si restringe al compito. Ti accorgi che con un collega ti scrivi venti volte al giorno e parlate sempre e solo di quel progetto: nessuna deviazione, nessun fuori tema, niente che non serva. Il canale è aperto tutto il giorno ma è largo pochi centimetri.

2. Sparisce la conferma spontanea. Il «bel lavoro» detto di passaggio davanti alla macchinetta non ha un equivalente digitale, perché nessuno apre una chat apposta per dirlo. O meglio, qualcuno a volte lo fa anche. Ma di sicuro non ha quella spontaneità di un commento di persona. E di conseguenza l'effetto non è lo stesso.

3. La relazione non accumula storia. Qui il problema non è cosa si dica nelle interazioni digitali, è che non viene ripreso. Ogni interazione è un'unità chiusa che finisce quando finisce. In ufficio il contesto faceva da memoria: rivedevi la persona e ti tornava in mente di chiederle com'era andata quella cosa. In chat quella cosa scorre via e nessuno ci torna. È il motivo per cui puoi lavorare con qualcuno per due anni e avere la sensazione di conoscerlo dal mese scorso.

4. C'è la presenza senza la disponibilità. Il pallino verde dice che ci sei. Ma non dice niente su quanto sei raggiungibile davvero. Lo sappiamo tutti e continuiamo a guardarlo.

I dati sotto la teoria

Una meta-analisi su 108 studi ha individuato l'isolamento professionale come canale di danno autonomo del lavoro da remoto: agisce anche quando i benefici dell'autonomia ci sono. Non si compensano. Viaggiano su binari separati. E una review su oltre duecento studi empirici colloca ormai la solitudine lavorativa tra le questioni occupazionali serie, non più tra i disagi individuali.

Meno smartworking non significa più relazioni

Ora torniamo a Stellantis, perché la cosa più interessante di tutta questa vicenda non l'ha scritta un ricercatore: l'hanno messa a verbale i sindacati italiani.

Nel comunicato congiunto di Fim, Uilm, Fismic, UglM e AqcfR del 20 maggio, dopo l'incontro della Commissione Pari Opportunità e Welfare, si legge che «già nell'attuale fase di incremento della presenza, la gestione mista delle aree fa sì che nei giorni in ufficio non ci si ritrovi negli stessi spazi con i propri colleghi». E che «molti team operano con responsabili che lavorano in altre sedi o all'estero, rendendo di fatto identica l'operatività da casa o dall'ufficio».

Cioè: la presenza è già aumentata, e non produce nessun nuovo incontro di persona. Nessun migliore coordinamento. Perché nessuno ha deciso chi dovesse stare nello stesso posto e quando. Filosa voleva coordinamento e ha comprato presenza: sono due cose diverse. La presenza si misura con un badge, la relazione invece è lenta e non compare in nessun report.

Ma il dettaglio che spiega tutto è un altro, ed è nella lista degli interventi previsti sugli uffici: wi-fi potenziato, pannelli fonoassorbenti, phone booth, più posti nei ristoranti aziendali, locker individuali. Gli stessi sindacati osservano che ormai le attività si svolgono «quasi prevalentemente in call» e che la presenza al 100% comporterà «un utilizzo prolungato di cuffie o l'isolamento nei phone booth».

Fermiamoci un attimo su questa immagine. Si stanno ristrutturando gli uffici per ospitare persone che continueranno a lavorare da remoto. Da remoto stando in ufficio. Torni in sede, prendi il badge, sali, e ti chiudi in una cabina insonorizzata con le cuffie per fare le stesse call che facevi da casa.

Non so a voi, ma a me questa cosa sembra distopia pura. E non serve un paper per capire che la vicinanza fisica, da sola, non produce appartenenza. Te lo dice la planimetria (!).

E l'intelligenza artificiale?

La mia impressione è che questa storia potrebbe peggiorare ancora prima di migliorare, perché dalla nostra equazione abbiamo tenuto fuori l'intelligenza artificiale.

Chiedere una cosa a un collega era anche parlare con un collega. Cercare un file era passare da chi ce l'aveva. Capire come si faceva una procedura era interrompere qualcuno che te lo spiegava male e intanto ti raccontava com'era andato il weekend. Erano tutte interazioni incidentali: nessuno le programmava, succedevano perché il lavoro le richiedeva.

Adesso lo chiedi al sistema. È più veloce, è più preciso, non disturba nessuno. E quella conversazione non avviene più. Ne ho scritto anche a proposito del debito cognitivo.

E allora?

E allora mi torna in mente l'intervista al prof. Ugo Esposito, CEO di Kapusons, pubblicata su queste pagine pochi giorni fa.

«La mia ricetta è smettere di immaginare l'azienda come un luogo in cui stiamo tutti "a duemila" costantemente. Se l'AI ci fa guadagnare del tempo, non dobbiamo riempirlo con altro lavoro alienante. L'azienda è una comunità. Quel tempo che risparmiamo grazie alle automazioni va rigorosamente investito per fermarsi, relazionarsi, scambiare idee e curare il rapporto con gli altri in ufficio e fuori. Solo in questo modo la tecnologia agisce come espansione umana e non come appiattimento.»

Solo in questo modo, aggiungo io, la relazione torna ad avere un valore. Un valore prima di tutto umano, che può anche essere indipendente dal canale in cui avviene. Un valore che poi torna all'azienda. Perché le idee, quelle vere, non nascono dalla relazione?

P.S. (8 settembre 2026). La scadenza del 60% è arrivata. Nel momento in cui aggiorno questo pezzo non risulta nessuna comunicazione pubblica, dell'azienda o dei sindacati italiani, che ne confermi l'avvio, lo rinvii o lo smentisca. Le ultime notizie disponibili restano quelle di cui parlo sopra: il comunicato sindacale del 20 maggio, che dava il piano confermato, e la marcia indietro francese del 24 giugno, con l'ibrido a tre giorni. In assenza di smentite, quindi, il passaggio al 60% dovrebbe essere in corso. Ma «dovrebbe» è la parola giusta: siamo arrivati fin qui con le fonti, e oltre non vado. La partita vera resta il rinnovo del contratto specifico in scadenza a fine anno. Se lavori negli uffici Stellantis e vuoi raccontarmi com'è andato il rientro, scrivimi.

Sull'altra risposta aziendale alla stessa crisi — allenare l'attenzione dei dipendenti con un coach AI — ho scritto a proposito delle palestre per la mente di ServiceNow.