Il supereroe neurodivergente non esiste. Il manager da formare, sì.

Prima i numeri, poi la favola.

Il 3 settembre Personnel Today ha pubblicato un sondaggio di VinciWorks: il 71% dei datori di lavoro britannici non ha formato né i manager sulla discriminazione per disabilità né il personale sulla neurodiversità. La metà non ha mai fatto formazione ai manager sul tema. Il giorno prima theHRDirector aveva dato i risultati di un'altra ricerca, di Commercial Services Group: l'80% delle aziende assumerebbe volentieri una persona neurodivergente, il 70% pensa che la neurodiversità migliori performance e innovazione — e il 40% ammette che i propri line manager non hanno le competenze per gestirla. Laura Davis, di BASE, l'ha chiamata «la lotteria del manager»: la carriera di un neurodivergente dipende da chi gli capita come capo (!).

Intanto i tribunali del lavoro inglesi contano: le cause che citano una condizione neurodivergente sono passate da 265 a 517 tra il 2020 e il 2025, quasi il doppio, con autismo e ADHD in testa. E il dato che spiega tutti gli altri: nel Regno Unito lavora il 31,4% delle persone autistiche, contro l'82,5% dei non disabili.

Teniamoli a mente, questi numeri. Perché in Italia, nello stesso periodo, purtroppo, si parlava d'altro.

La stagione del supereroe

Il 24 luglio Rai 1 ha mandato in onda una puntata di Codice – La vita è digitale intitolata «Neurodivergenti»: ottantatré minuti sull'«ascesa dei profili neurodivergenti al vertice delle Big Tech», sul pensiero laterale che «ridefinisce i modelli di leadership e innovazione». Sui social gira da mesi la versione breve: «le persone ADHD hanno i superpoteri». Psichiatri con un pubblico grande, come Valerio Rosso, fanno dirette sull'«esplosione della neurodiversità». E a marzo Alex Karp, il CEO di Palantir, aveva già detto che nell'era dell'AI i neurodivergenti avranno un vantaggio: ne ho scritto ad agosto, e i dati del governo inglese gli davano in parte ragione.

Io, da persona autistica e ADHD, trovo questa narrazione noiosa e superficiale.

Per tre ragioni.

La prima è che non è vera nel modo in cui viene raccontata. Non esiste un cervello neurodivergente standard con il pacchetto creatività-iperfocus-pensiero laterale incluso. Esistono persone con profili diversissimi, in cui gli stessi tratti che in una riunione producono l'idea che nessuno aveva visto, in un'altra riunione producono l'interruzione fuori luogo, l'email che non arriva, la scadenza saltata. Il vantaggio, quando c'è, è specifico e condizionale: dipende dal compito, dal contesto, da quanto la persona ha dovuto mascherarsi per arrivare fin lì.

La seconda è che il supereroe è una figura che non ha bisogno di niente. Se i neurodivergenti sono il talento del futuro, allora le aziende devono solo assumerli, e il resto viene da sé. È esattamente l'80% del sondaggio inglese: «li assumeremmo volentieri». E poi il 40% che dice: i nostri manager non sanno cosa fare. Il mito del superpotere è il modo più elegante per non parlare di accomodamenti, di formazione, di quello che succede il lunedì mattina dopo l'assunzione.

La terza è che il supereroe chi non ce la fa lo lascia solo. Se la neurodivergenza è un superpotere e tu, autistico, sei nel 69% senza lavoro… c'è qualcosa che non torna. No?

Cosa c'è di vero

Il contributo esiste, al di là della retorica. I dati sulla produttività dei team neuroinclusivi sono solidi; lo studio del governo inglese sull'AI generativa in ufficio ha trovato guadagni di produttività quasi nulli in media, e un solo gruppo per cui lo strumento ha fatto davvero la differenza: i lavoratori neurodivergenti, perché assorbe la parte del lavoro — la forma, la sintesi, l'organizzazione — che a loro costa di più, e libera quella in cui rendono. Questa è la combinazione che nessuno sta sfruttando: neurodivergenza più AI. Non un supereroe, ma una persona con un profilo cognitivo irregolare e uno strumento che appiana l'irregolarità dove serve e la lascia dove è un vantaggio.

Perché funzioni, però, serve qualcuno che sappia che quella persona c'è, cosa le serve, e come si misura il suo lavoro. Serve un manager. E il manager è il punto esatto in cui tutto questo si rompe.

Il manager è il collo di bottiglia

Dopo vent'anni da manager nella tecnologia, di cui undici in Google, so dove succede la neuroinclusione: non nella policy firmata dall'HR, e neanche nei post su LinkedIn con il logo arcobaleno. Succede nei colloqui one-to-one, quando un collaboratore trova il coraggio di dire «ho l'ADHD, in open space non riesco a lavorare» e il capo deve rispondere qualcosa in tre secondi. Se quel capo non è stato formato, la risposta è «vediamo cosa possiamo fare», che significa niente. Sei mesi dopo c'è una valutazione negativa (magari fatta da un'AI!) che misura la presenza in ufficio. Un anno dopo c'è una causa. I 517 casi inglesi sono questo: non incidenti, ma il punto in cui le policy post-pandemia — rientro in ufficio, gestione delle assenze — incontrano un manager che non sapeva cosa fare.

VinciWorks, che vende formazione e quindi ha un interesse, dice una cosa comunque giusta: la neurodiversità in azienda si gioca nelle conversazioni one-to-one, non nei documenti. E non serve neanche molto. Serve che il manager sappia tre cose: che la condizione esiste e non è una scusa; quali sono gli aggiustamenti ragionevoli, che nella maggior parte dei casi costano zero (orari, canali di comunicazione, un posto meno rumoroso, istruzioni scritte); e come valutare il risultato invece del comportamento. Tre cose. Sette aziende su dieci non le insegnano.

In Italia? Non abbiamo neanche il termometro

Dei numeri inglesi possiamo dire almeno che esistono. In Italia non c'è una rilevazione pubblica sui manager formati alla neurodiversità — i pochi numeri che girano vengono da chi vende formazione —, non c'è un conteggio delle cause, la legge 25 del 2022 tutela i DSA e non il resto. Abbiamo però la stagione del supereroe, che è arrivata prima dei dati. Per me è una sequenza pericolosa: prima si crea l'aspettativa, poi si assume, e poi alla fine si scopre che nessuno sapeva cosa fare — e a quel punto la colpa ricade sulla persona, che non era il supereroe promesso. Per la serie: da campione a… :)

Ecco, allora lasciamo da parte i superpoteri. Formiamo i manager. È meno emozionante di una puntata di RaiPlay, ma è l'unica cosa che funziona. Davvero… parola di supereroe! :)